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任何企業(yè)組織的成功，離不開其團(tuán)隊(duì)的卓越表現(xiàn)，更進(jìn)一步說，是離不開領(lǐng)導(dǎo)者的團(tuán)隊(duì)管理水平。

把團(tuán)隊(duì)打造成敢打敢拼的“精銳部隊(duì)”，是團(tuán)隊(duì)產(chǎn)出的保證，是管理者能力的最好證明，也是個(gè)人成長(zhǎng)和組織成功的雙贏。

那么，要如何管理好團(tuán)隊(duì)呢？掌握這十個(gè)核心準(zhǔn)則，你的團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)一定差不了。

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1

明確的架構(gòu)

接手任何一個(gè)部門最重要的事情，是明確或重新調(diào)整組織架構(gòu)。

架構(gòu)的關(guān)鍵點(diǎn)在于：誰在什么位置，負(fù)責(zé)什么內(nèi)容，也就是我們常說的崗位和職責(zé)，所謂“明確”的意思：

• 不允許兩個(gè)人交叉負(fù)責(zé)；

• 也不允許集體領(lǐng)導(dǎo)；

• 重點(diǎn)是不允許有模糊的領(lǐng)域。

出了問題，清楚誰應(yīng)該承擔(dān)責(zé)任；取得了成績(jī)，誰的功勞也很清楚。

這樣可以避免團(tuán)隊(duì)“扯皮”現(xiàn)象，也能防止個(gè)人功勞被團(tuán)隊(duì)集體主義弱化，打擊團(tuán)隊(duì)成員的積極性。

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2

明確的目標(biāo)

領(lǐng)導(dǎo)不是決定怎么爬梯子的人，而是決定把梯子搭在哪個(gè)墻上的人。

目標(biāo)管理是團(tuán)隊(duì)管理的核心，他必須明確的指出這個(gè)方向，向全員傳達(dá)。

這里需要區(qū)分“目標(biāo)”和“指標(biāo)”兩個(gè)概念，指標(biāo)是為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的，但指標(biāo)卻常常與目標(biāo)為敵。

很多人喜歡把目標(biāo)拆解成指標(biāo)，如果目標(biāo)是“森”，指標(biāo)就是無數(shù)的“林”或“木”。

時(shí)間久了后他就只記得指標(biāo)，不知道目標(biāo)，只記得“樹木”，不記得“森林”。

另外，團(tuán)隊(duì)目標(biāo)應(yīng)該具有唯一性，相互沖突的多重目標(biāo)會(huì)使團(tuán)隊(duì)成員感到困惑甚至迷失方向，最終造成團(tuán)隊(duì)的運(yùn)營紊亂和效率低下。

如果這個(gè)沒有做好，再優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)也不拿不出好的結(jié)果。

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3

沒有職權(quán)，就沒有責(zé)任

天底下沒有讓馬兒跑，又不讓馬兒吃草的事情。

你明確委托了你的工作要求，就要明確授權(quán)和投入資源。否則，問題的責(zé)任不是他的，而是你的。

那么，如何進(jìn)行有效的授權(quán)呢？這里提供了一個(gè)完整的授權(quán)支持機(jī)制。

1.選擇合適的人

被授權(quán)對(duì)象應(yīng)該同時(shí)具備品行和才能，勇于承擔(dān)責(zé)任，這就要求領(lǐng)導(dǎo)者要有識(shí)才能力，并健全招聘、培訓(xùn)和考核機(jī)制。

最簡(jiǎn)單的辦法就是預(yù)先評(píng)估每個(gè)人團(tuán)隊(duì)成員的技能和素質(zhì)。

2.提供足夠的授權(quán)

不要過分拆解任務(wù)，你只需要拆解任務(wù)的大綱，剩下的交由授權(quán)人去打理就好；

不要重復(fù)授權(quán)，“一個(gè)和尚挑水吃，兩個(gè)和尚抬水吃，三個(gè)和尚沒水吃”，重復(fù)授權(quán)會(huì)導(dǎo)致無人擔(dān)責(zé)，責(zé)任也無從追究。

3.溝通清楚權(quán)責(zé)

提供明確的任務(wù)指示，被授權(quán)人需要知道該做什么，不該做什么，在什么期限內(nèi)完成，不能模棱兩可、霧里看花。

切忌不要過分授權(quán)，大的權(quán)力還是要獨(dú)攬，否則容易導(dǎo)致失控。

4.提供必要的幫助

授權(quán)不意味著你就完全退居二線，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該作為“場(chǎng)外教練”了解項(xiàng)目的進(jìn)度，對(duì)被授權(quán)者遇到的困難及時(shí)施于援手。

5.進(jìn)行目標(biāo)管理和考核

授權(quán)的同時(shí)也應(yīng)該賦予責(zé)任，如果只讓下屬了解工作任務(wù)而沒有目標(biāo)管理，就容易失去主管能動(dòng)性，難免會(huì)敷衍了事。

4

可視化管理

團(tuán)隊(duì)規(guī)模上去了，最大的問題就是：你看不到問題。

但即使團(tuán)隊(duì)還小，組建一個(gè)可視化工具和流程組合是必須的。這樣你的團(tuán)隊(duì)才有足夠的可擴(kuò)展性。

你并不需要真的跟蹤團(tuán)隊(duì)的每一個(gè)人每天在干嘛，但是，你需要有看到這些過程和結(jié)果的能力，這樣才能在出問題的時(shí)候掌握第一手的材料。

而團(tuán)隊(duì)成員知道他的東西“可能會(huì)被看見”，執(zhí)行的效率和質(zhì)量，也會(huì)有提升。

可視化還意味著“信息的對(duì)稱”。上面所有的工具和流程可以保證團(tuán)隊(duì)成員用最低的成本了解“項(xiàng)目中的新鮮事”，保證快速準(zhǔn)確的響應(yīng)。

5

扁平化架構(gòu)

做事情上，不要設(shè)置太多級(jí)別。確保任何一件事的負(fù)責(zé)人，都可以直接找到可以拍板的那個(gè)人。

傳統(tǒng)企業(yè)一般都是金字塔結(jié)構(gòu)，職能劃分為多個(gè)層級(jí)，最大的劣勢(shì)就是工作效率低，增加上下級(jí)溝通的成本，信息傳達(dá)不準(zhǔn)確，容易引起管理層決策失誤。

扁平化架構(gòu)，可以縮短公司結(jié)構(gòu)的通道和路徑，中間管理層次減少，管理幅度就更大。

由于信息迭代過快，互聯(lián)網(wǎng)公司采用扁平化的組織的好處，為的就是能夠第一時(shí)間獲得市場(chǎng)數(shù)據(jù)，并且快速做決定，有利于提高工作效率。

比如Facebook公司，扎克伯格的辦公室和員工的辦公室是連一起的。根本沒有自己獨(dú)立的辦公室。

一家卓越的公司從細(xì)節(jié)上是可以看出來的，無論怎樣調(diào)整，目標(biāo)只有一個(gè)，就是減少公司內(nèi)部的消耗，提高工作效率。

6

分節(jié)點(diǎn)做檢查

把一個(gè)大項(xiàng)目分割成多個(gè)時(shí)間點(diǎn)做檢查，可以有效的管理風(fēng)險(xiǎn)。

長(zhǎng)貝控股劉國東老師說：管理任何事情都可以視為管理一個(gè)項(xiàng)目，項(xiàng)目管理的核心是管理過程而非結(jié)果，過程管理的關(guān)鍵是管控關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)。

這在生產(chǎn)制造業(yè)體現(xiàn)的尤為重要，對(duì)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的把控，可以滿足生產(chǎn)精細(xì)化的要求，幫助產(chǎn)品更快的交貨，獲得更高的質(zhì)量。

檢查與信任無關(guān)，越信任越要檢查，這是職責(zé)所在，也是對(duì)下屬的保護(hù)。

同時(shí)，確保你檢查的結(jié)果不是虛的。一定要求可見的，最好是可觸摸的產(chǎn)品。導(dǎo)入一些敏捷管理的方法保證這一點(diǎn)。

7

下屬要比自己更專業(yè)

術(shù)業(yè)有專攻，人的時(shí)間和精力都是有限的。大部分的管理者是因?yàn)闃I(yè)務(wù)能力出眾被提拔成管理，但同時(shí)不要忽略，管理有可能還是組織能力最強(qiáng)的人。

如果你的團(tuán)隊(duì)對(duì)你越來越依賴，管理者成了團(tuán)隊(duì)能力的上限，這個(gè)團(tuán)隊(duì)就無法收獲成長(zhǎng)，無法為你分擔(dān)。

這也是大部分個(gè)人能力很強(qiáng)的的管理帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)整體實(shí)力比較弱的原因。

所以，你必須要給下屬成長(zhǎng)的條件，通過團(tuán)隊(duì)內(nèi)部培訓(xùn)，相互學(xué)習(xí)分享，提升團(tuán)隊(duì)的整體實(shí)力，甚至是領(lǐng)導(dǎo)潛力。

這樣可以形成“羊群效應(yīng)”，把優(yōu)秀的人才吸引到你周圍。

8

合適的人做合適的事

人并非不可改變，但在公司里往往成本上并不合適。

所謂的“有潛力”、“慢慢提高”很多時(shí)候都是一廂情愿，不是說公司不愿意花時(shí)間栽培，而是培養(yǎng)的時(shí)間也是隱形的成本消耗。

如果一個(gè)人已經(jīng)是進(jìn)入公司幾年的的老員工，但在他崗位職責(zé)范圍內(nèi)的事情還是做不好，即使他在別的方面很有能力也是不適合的，最好的辦法是把他換到合適的地方去。

9

要結(jié)果，不要借口

劉國東老師說：管理的大邏輯就是定目標(biāo)、抓過程、拿結(jié)果。作為企業(yè)的管理者，不需要你親力親為去搞明白這件事怎么做，只需要明確這件事怎樣可以達(dá)成，可以達(dá)成什么結(jié)果。

每一項(xiàng)工作往往只有兩個(gè)結(jié)果：完成，或者沒完成。

如果沒完成，我想聽的是損失如何？是否有彌補(bǔ)的辦法？需要什么幫助？

至于你為什么搞砸了，中間有什么事故？不要急于匯報(bào)，其實(shí)這些事情事后匯報(bào)沒有任何意義，只能作為復(fù)盤的素材總結(jié)。

10

不斷改善

豐田精益模式的核心，即是“如何通過自我調(diào)整和持續(xù)改善邁向卓越”。

世界在飛速的變化，不確定性的時(shí)代，今天有效的方法，明天可能就失效。他不僅僅是高速制造業(yè)老板們?cè)撊绾纬掷m(xù)穩(wěn)定地賺錢，更是教你一套如何面對(duì)商業(yè)世界不確定性的成熟方法論。

豐田的不斷改善是如何進(jìn)行的呢？這5個(gè)步驟你需要知道：

1.目標(biāo)狀態(tài)是什么？

2.實(shí)際情況如何？

3.實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的障礙是什么？你目前要解決什么問題？

4.下一步的計(jì)劃？（新的PDCA循環(huán)）

5.什么時(shí)候能夠到現(xiàn)場(chǎng)去觀察已經(jīng)實(shí)施的改善？

總的來說，就是一個(gè)發(fā)現(xiàn)問題，不斷改善的過程。把改善做到極致，就是標(biāo)準(zhǔn)，就是戰(zhàn)略。