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績效管理是企業人力資源管理的重要組成部分，有效的績效管理能夠促進個體和組織的成長和發展，但不科學的績效管理可能給企業帶來致命傷害。索尼公司前常務董事天外伺郎發表的《績效主義毀了索尼》曾引起廣泛爭議，該事件已過去多年，但許多企業在績效管理，尤其是績效考核中面臨的挑戰仍普遍存在。

美世咨詢《全球績效管理調查報告》顯示，3%的企業表示績效管理具有卓越價值，48%的企業認為傳統的績效管理作用發揮不夠明顯，39%的企業曾重新評估其績效管理。

相關學者指出，績效管理的有效性仍值得討論，目前依然缺乏強有力的證據證明績效管理的有效性，研究績效評價對組織健康與成功的影響仍至關重要，實踐中還存在許多關于績效管理是否必要的爭論。還有學者甚至認為，績效評價雖然沒有“死”，但應該“死掉”。

在中國企業績效管理實踐中，績效考核或評價是績效管理工作中占用時間最多的工作，如填寫各種表格、績效考核打分等，這些工作所耗費的時間和精力成本是否小于其帶給企業的價值，仍頗受爭議。

一些全球領先企業如奈飛、阿多比等宣稱已經取消了傳統績效考核。奈飛前CHO帕蒂·麥考德曾說，奈飛取消了績效考核，取而代之的是促進管理者和員工之間開誠布公的對話，讓績效成為日常工作的有機組成部分。

麥考德認為，對許多職能部門如銷售、工程和產品開發部門而言，員工的工作表現情況是一目了然的，專門設立冗余機構、制定管理規范來衡量員工績效并不能有效激勵員工。

有學者對績效管理的定義是識別、衡量以及開發個人和組織績效，并且使這些績效與組織的戰略目標保持一致的持續過程。

績效管理對個人和組織的影響有好有壞，不科學的績效管理體系會增加人員流動率、誤導員工行為與價值觀、打擊員工自信心、浪費組織時間金錢、損害組織內部的人際關系、削弱員工工作內在動力以及增加員工倦怠感、降低滿意度等。

筆者通過觀察企業績效管理實踐，發現績效管理的常見誤區包括六個方面。

1. 對立與統一——關系誤區

許多企業的績效考核改革加劇了組織內部門之間、員工之間的對立與矛盾。事實上，當我們提到“績效考核”或“績效管理”時，必然會涉及考核與管理的主體和對象，即考核者與被考核者或管理者與被管理者。

而企業在績效考核與績效管理實踐中有一個常見誤區，即將考核者與被考核者對立起來，加劇了上下級之間的對立與博弈，也割裂了負責績效考核改革的人力資源部與其他部門的關系，造成部門間的對立。

這種對立帶來的代價往往是隱含、滯后的，無形中破壞了組織團結和協同合作。

2. 結果與行為——邏輯誤區

在許多推行績效管理改革的企業中，對績效管理還存在認知和邏輯上的誤區，即認為其核心是重結果而非行為過程，其實績效管理的重點是員工做了什么及做得如何。

許多企業考核時往往過于關注結果而忽略行為過程，當然，基于結果導向，這種方式可能會減少考核者的工作量，從制度角度看也顯得更加公正，但當結果和員工行為缺少必然聯系時，這種表面的公正往往掩蓋了本質上的不公正。

對于那些強調責任與主人翁意識，強調歸屬感或“家文化”的公司，這種以結果為導向的考核方式，往往會破壞員工的歸屬感、認同感，與企業形成一種冰冷的利益交換關系，不利于激發員工的工作積極性。

3. 量化與質化——方法誤區

企業在實踐中過于注重績效考核指標的量化問題也是一個普遍誤區。SMART原則是績效指標設計的一個重要依據，但是人們往往將其中的可衡量、可評估簡單理解為可量化，認為只有能量化才是有效的績效評估指標。在這種思想下，企業往往“精確地測量各種事務”。

容易量化的不一定是重要的，重要的不一定能量化。事實上，那些重要的、不容易量化的，往往是影響績效管理水平高低的關鍵，也正是績效管理存在的意義和價值。

4. 獎罰與發展——應用誤區

獎罰是影響人們行為的重要手段，但是獎罰如果成為績效考核的重心，尤其是績效指標僅僅涉及結果而忽略行為過程時，往往會對員工和組織產生負面影響。只關注獎罰而忽略員工發展，績效考核就只成了組織的事情。

如此，員工會將更多精力用于目標設定，可能會在目標設定階段就盡量降低達成目標的難度，排除那些具有較高失敗風險的創新和挑戰性任務，防止最終績效評估時被評為不達標。

5. 簡單與復雜——方法誤區

績效管理的另外一個常見誤區是對簡單和復雜這對關系的理解。一方面，過于簡單或過于復雜的體系一般都會導致績效管理的失敗。

另一方面，簡單和復雜往往是一枚硬幣的正反兩面，實踐中通常沒有絕對的簡單與復雜，它們與人的熟練程度、重視程度、價值預期、習慣模式有關，如果將時間周期拉長，其關系就更加微妙。

簡單與復雜本身不應該成為方案設計的標準，有效性、可行性才是關鍵。

6. 責任與利益——價值誤區

績效管理的核心價值是什么，不同企業、不同領導者往往對此的判斷和認識是不同的。作為經濟性組織與經濟人，追求利益是主要動力。

但是，正如德魯克所指出的，責任感才是創造高績效組織的關鍵。如果因為過度強調利益而削弱了員工的責任感，績效管理往往適得其反。

績效管理的核心是激發員工工作積極性，提高工作效率，如果只是簡單的基于結果給予獎罰，除非這種結果與被獎罰對象的行為具有高度相關性，否則究其本質算不上是績效管理或績效評價。

1. 重視聚合與協同，而非考核與打分

失敗的績效管理往往將大量精力用于考核與打分，而有效的績效管理則更關注團隊的聚合與協同?；谄髽I競爭力及員工能力的持續提升，發揮團隊聚合效應，以整體目標為導向，加強團隊協同。

在傳統的績效考核觀念中，績效是被考核者的責任，在強調聚合與協同的組織中，績效便是上下級、評估者與被評估者的共同責任。

評估的目的不單是為了打分，而是激勵和警省被考核者，為其提供必要的反饋和支持，以便及時調整與糾偏不正確的行為。

2. 評估重要的，而非易量化的

一些企業的績效考核往往過于追求量化指標，精確地衡量大小事務，忽略和放棄了那些雖然難以精確衡量但卻重要的事情，這顯然是在做無用功。

有效的績效管理致力于讓被考核者關注重要的事，激發其積極性、主動性和創造性。有效的績效評估往往只是“粗略的大致正確”，其核心不是分數精確與否，而是能清晰、準確地向被考核者反饋應該做什么和如何做，從而使其能正確理解與準確執行。

3. 著眼于未來，前瞻性地看問題

失敗的績效考核往往重點關注對過去周期性結果的評估與打分，無論是被考核者還是考核者。而有效的績效管理則幫助管理者前瞻性地看待問題，有效規劃企業和員工的未來發展。

評估以往考核結果的目的是為了幫助員工正確認識過去行為中需要改進的地方，以利明天的改進行動與計劃更加有效。在有效的績效評估工具及流程中，下一個績效考評周期的工作任務與目標以及提升計劃都是績效評估反饋環節中的重要內容。

4. 重視基于績效文化的持續溝通，而非填表和打分

失敗的績效管理中填寫表格和計算分數占據主要時間精力，而有效的績效管理高度重視溝通，而非簡單地收集信息、填寫表格和計算績效分數。

從開始的目標設定、績效標準、過程中的輔導、績效結果的評估反饋，都是企業應關注的過程。績效管理有效的企業，往往會有一種基于目標和績效持續溝通的文化氛圍，上下級將執行、反饋、糾偏、輔導持續于整個過程。

5. 重視責任而非交易

失敗的績效管理是將績效變成一種交易。有效的績效管理重視激發和增強員工的責任感，尤其善于利用使命與愿景的力量，將使命愿景、職位設計、用人之策、人才培養融入績效管理過程中。

同時，各級領導者也以身作則貫徹責任文化，為考核對象樹立表率作用，與下級一起承擔追求組織整體目標達成和為客戶創造價值的責任。

6. 充分發揮目標管理內在激勵作用

績效管理與目標管理高度相關，目標管理能夠有效落地的企業通常也有成功的績效管理體系，其通常高度重視目標管理的內在激勵作用，而非單純的物質獎罰。

物質獎罰短時間內可以影響或改變一個人的行為，但并不能持續推動員工工作滿意度的提升。

以雙因素理論來分析，其作用更多是減少了員工的不滿意因素，但很難持續滿意。成就動機、成長與自我實現是人的內在動機需求，有效的目標管理與員工責任感使命感相鏈接，不斷激發他們在目標實現過程中的成就感、價值感與自我實現。

7. 推動高績效文化變革

企業與個人都追求高績效，但實踐中，大家通常將高績效等同于高的結果指標。盡管兩者相關聯，但只有當高結果指標源于人的高績效行為表現時才是高績效，如果源自外部政策、市場、特殊事件等不確定性因素，而不是與人的行為有關的因素時，則不算是高績效表現。高績效文化鼓勵設定高目標，鼓勵人們去做難而正確的事情，因此企業能否有效授權就至關重要。

在高績效文化中，設定高目標時領導者應以身作則，而非僅僅給下屬設定高的結果指標。高績效文化雖鼓勵追求完美和極致，但也不是僅關注低水平員工的排名，如果總體水平很低，第一名水平再高也沒有意義，如果形成以打壓同事來爭取個人名次的局面更是弊大于利。

總體來說，企業績效管理的觀念、方式、手段及應用等都需要進一步變革?？冃Э己诵枰蛞匀藶楸镜目冃Ч芾砼c績效發展體系進行相應變革與創新，才能避免掉入績效管理的陷阱。