：長期主義：管理應如何善待利益相關者為每一位利益相關者創造價值已經成為越來越多人的共識，也被人看作是企業長期主義的必要條件。但是通常的看法是要在利益相關者之間平衡利益，也就是如何切蛋糕的問題。
我同意為企業應該照顧到所有利益相關者，但并不支持這種通過平衡利益來照顧所有利益相關者的觀點。我認為，照顧到所有利益相關者的利益只有通過創造更大的價值來實現，理解這點對于任何關心企業長期發展的管理者極為重要。
這里先解釋下什么是利益相關者。
利益相關者有許多不同的定義，最經典的是弗里曼(Freeman)的定義：“利益相關者是能夠影響一個組織目標的實現，或者受到一個組織實現其目標過程影響的所有個體和群體。”
意思是說，有些人或群體對企業實現企業目標有幫助或者妨礙作用，同時有些人或群體會因為企業的活動而受益或受損。這些都是利益相關者。
主要的利益相關者有哪些呢？顧客、股東、供應商、合作伙伴、員工等等。如下圖，企業的外部利益相關者有供應商、外協廠商、客戶，內部有員工等。
既然識別了利益相關者，下一個問題就是，我們應該忽視利益相關者嗎？傳統的看法是企業只為其股東負責。這種信念常常體現在企業的行為里，盡管企業所宣揚的價值觀里有諸如客戶至上之類的理念，但企業在做年度預算的時候，所有的計劃都是圍繞如何盈利而展開，比如銷售額到多少，成本控制到多少等等。但也有許多人不認可只為股東負責的說法。比如《偉大企業的四個關鍵原則》的作者約翰·麥基的觀點是——企業應該為每一個利益相關者創造價值。我對這個觀點深為贊同，其實這也是制約理論創始人高德拉特博士所一直倡導的。如果我們不能滿足所有利益相關者的需求，企業是無法做到長久的。是的，通過忽視或者傷害某個利益相關者的利益的做法，也許企業可以在短期內創造較好的表現，但是這會為企業的長久發展埋下隱患。許多企業實際上是明白這一點的，但在現實中往往是先以股東利益為先，導致了其他利益相關者的利益不斷減少。讓我們看一個例子。在23年6月5日的時候，突然有許多人在微博等平臺上討論關于魏家涼皮所有門店下架美團，停止美團和合作的事情。盡管這件事一兩天就失去熱度，但給我們帶來許多啟發。
魏家涼皮是一家位于陜西的擁有超過400家連鎖店的知名餐飲。許多人認為魏家涼皮的質量和味道都不錯，還有人評價其是陜西快餐界頭把交椅。
而一夜之間，全國多個城市，400多家魏家涼皮的連鎖店，全部在美團的軟件狀態顯示為休息中，顧客無法下單。不僅無法下單，連美團騎手跑到店里幫顧客代買都被拒絕。魏家涼皮毅然決然停止合作，拒絕美團一切訂單，做法如此激烈堅決，可見和美團的積怨之深。這種積怨甚至使得商家拒絕了送餐平臺提供的獨特價值。
首先需要指出的是，送餐平臺解決了在過去商家和用戶無法找到對方的問題，這是非常大的價值。在沒有外賣平臺的時候，店家都是自己送貨的。我還記得十多年前在一家公司工作的時候，為了用餐方便，我們留了一個店家的電話。需要的時候就要打電話訂餐。食客和飯店相互找到對方的過程是麻煩的。店家如果要找到客戶，他需要客戶來過他們的店里，拿走他們的菜譜和電話，還要有人專門接電話，記下來訂單，加工好以后還要專門找人來送。而對于這些食客也是這樣，他們需要找到合適的喜歡吃的店。都要實際走出去尋找。但是互聯網和智能手機以及送餐平臺的出現改變了這個問題，店家和食客都能方便地即時尋找到對方，并且確認有什么飯菜可以購買都通過手機完成，無需電話反復確認和記錄。毫無疑問這是非常大的價值。我用一個簡單的模型來演示下送餐平臺類的商業模式的利益相關者如下：如圖所示，這種商業模式是將需求的兩方，通過互聯網平臺將用餐者和飯店匹配在一起。而美團通過抽取傭金，并將一部分傭金分享給騎手。通過這個模型，我們就可以認識到，在外賣平臺這個商業模式下，飯店、用餐者、外賣員等等，都是利益相關者。實際上，送餐平臺在商家和消費者之間構建了橋梁，解決了尋找消費者和尋找餐飲提供商的需求，創造了以前沒有的價值。但不幸的是，送餐平臺并沒有利用好這種價值。相反，它們把手伸向了自己的利益相關者。送餐平臺創造的這種價值隨著平臺大比例的抽成和各種促銷活動變得快一文不值。美團目前的做法是想盡辦法獲得收入。美團陷入了一個怪圈是，美團要保證自己的那部分收益只增不降，于是它們想辦法提升從每一筆訂單獲得的抽成。根據不同訂單，這個數字有高有低，但不可否認的是，商家的收入和利潤空間已經被大大壓縮了。按理說如果要維持收入的話，商家應該要提價。有的商家是這么做的，但是更多的商家還陷入了促銷泥潭。美團為了刺激銷量，不斷要求它的商家參加各種活動，打折促銷。但美團自己是不會讓自己受到損失的， 于是羊毛出在了羊身上，這些打折活動的成本基本上都是商家來負責的。所以一筆單子，扣去美團的提成，扣去打折，基本上到手就很少了。送餐平臺在已經占據了絕大部分送餐市場的情況下，極力確保每一筆訂單的傭金收益。根據一些人的估計，送餐平臺的傭金抽成占了20%-25%左右。不僅如此，平臺還經常要求店家參加各種活動，以刺激消費者購買。隨便上網一搜，我們就可以看到許多商家抱怨送餐平臺的例子。筆者曾經看到兩張店家曬出的截圖，一張實收52元，最后到手不到29元；另一張實收10元多，最后到手2元多。具體平臺扣去多少呢？一個訂單截圖顯示，顧客實際支付18.8元，美團就收了1.34元技術服務費，5元的履約服務費，商家活動支出3.5元等等，最后到商家手里，就只剩下5.56元了。這樣一來，店家本身就沒有多少利潤了，按有人的說法就是“忙活半天，給美團打工了”。所以從目前的情況來看，作為商家，做美團的生意是越來越沒有吸引力了。這也就會導致越來越多的商家因為沒有賺到錢或者因為利潤過低而退出美團的平臺。美團也好，餓了么也好，各送餐平臺濫用了這個價值給他們帶來的優勢。或者說它們沒有很好地利用好這個優勢，而是采取了涸澤而漁的做法。而這種短視行為也使得許多店家離開，魏家涼皮不過是其中一家而已。正如我前面所說的，一般情況下，很難在當下的利益之上切一部分讓給利益相關者，也就是平衡利益難以做到。因為企業自身的壓力導致企業往往把蛋糕留給了自己。美團為何要殺掉下金蛋的雞呢？大概率是和美團的盈利壓力有關系。可以看出，盡管銷售額連年大幅增長，但在最近的兩個財年里，美團的凈利潤都是負的。這種壓力導致企業盡管明知需要照顧多方利益，卻往往選擇照顧自己利益優先的做法。這也與企業盈利壓力有關。在早期，送餐平臺為了吸引足夠的用戶，通過砸錢的方式進行了大量的引流。投資者的錢不是無止境的，而也需要回報的。因此送餐平臺需要想盡辦法改善財務表現。實際上，現在很多互聯網企業都陷入陷入了同一個怪圈，早期為了擴張瘋狂砸錢，把投資者的錢大片大片揮灑出去。但是投資者投錢給你是為了獲得回報的，如果你做不到很好的盈利，就會無情地拋棄你。所以很多這樣的企業到了一定時候就要想方設法把自己的財務報表變得好看。平臺是怎么做的呢？它們把目光放到了商家的身上，不斷提升抽成比例；加上各種活動吸引食客下單——當然羊毛出在商家的身上。很多商家面臨著做送餐不賺錢，不做也不賺錢的尷尬境地。舉美團為例，2022年，美團活躍商家數目930萬，同比僅增長5%，但營收卻增長了12%，也就是從商家的抽成變得比以前更高了。短期來看美團是賺到更多錢了，但長期會怎樣呢？賺不到錢的商家會離開，擴張速度變慢，平臺就要進一步增加更多投入尋找下一波韭菜，成本進一步上升，而這迫使平臺進一步加大抽成比例，抽成越來越高導致店家離開越來越多，于是進一步提高抽成的惡性循環，如下圖。這種做法就是殺掉下金蛋的鵝，為了當前的利益犧牲了未來的收益。這些都說明平臺在運營過程中盡最大限度地保護自己的收益，忽視了其他人的利益。對于送餐平臺這個商業模式，顧客是送餐平臺的利益相關者，商家就不是了嗎？可是平臺對商家好嗎？大部分飯店大概不這么認為。三方利益相關者，只滿足了一兩個，這個營業模式無法長久。商家在整個過程中，收益是下降的。商家的利益被損害，就不得不從其他方面謀求利潤，例如降低成本、偷工減料、提高售價等，導致外賣越來越貴，最后傷害的還是消費者的利益。美團在幾方利益相關者中，并沒有很好地照顧到騎手、商家的利益，這樣的狀態，不能持久。在此我的結論是，如果按照現在的做法，送餐平臺也很難做到持久穩定的成長。長期穩定而高速的增長，要滿足雇員，客戶和投資人的利益，缺一不可。用這樣的眼光來審視企業，你就發現全新的的事物。當然我前面是舉美團這個例子，這種嘗試最大化自己的利益的做法在各行各業都是屢見不鮮的。當然，除了直接的利益上的分配之外，企業還會把一些問題或風險轉嫁給利益相關者，讓它們來承擔對應的傷害和損失。這種做法也會傷害到雙方的利益。請不要誤解我，我并不是說不要讓別人來做一些他們擅長的工作。我的意思是，企業常常把問題扔給另一個解決不了這個問題的人，然后就以為自己高枕無憂，殊不知問題會像回旋鏢一樣以某種形式回來傷害自己。因為企業和利益相關者之間是相互依存、相互影響的。一個典型的轉移問題給利益相關者的例子是，讓上游供應商來承擔市場需求的變化。比如一家生產型企業，有數百個客戶購買著數千種產品。公司客戶的需求是變化的，不知道會什么時候買什么產品，也不知道會買多少。客戶訂單往往很急，交期短于工廠的采購時間加上生產周期的時間。怎么解決這個問題呢？工廠決定用預測訂單的方式來解決。于是為許多種常用物料給供應商下了涵蓋一個月的預測訂單，比如某款原料數量為20000件，然后要求供應商在這個數量以內必須準時送貨，否則有處罰。聽上去挺簡單，供應商只要備庫就好了。但是預測是不準確的，供應商產能是有限的，加上公司要求供應商收到送貨通知后兩三天必須到貨，這樣導致的一個結果就是，供應商的生產計劃常常被打亂。本來供應商在生產著A產品，卻不得緊急換線來生產B產品；而提前備庫的C產品等了十來天也不見工廠下訂單……久而久之，供應商就不把工廠的預測訂單當回事了，只有收到真實的送貨訂單才開始投料生產——這樣一來，原料就經常斷貨，工廠車間不得不停工待料或調整生產計劃，銷售也無法準時交貨。這種情況下，盡管工廠讓供應商備貨來應對不確定性，但是卻工廠自己卻承受了缺少原材料無法投產所帶來的損失。當然除了讓供應商為不確定性備庫之外，還有許多轉移問題的做法，比如要求供應商無條件退換貨來承擔物料用不掉的風險，要求供應商降價來抵消企業本身盈利下降的問題，以及延長給供應商的付款周期來應對本身資金越來越緊張的問題等等。這些做法其實都表明企業自身經營遇到了問題，沒有正視問題，而是嘗試飲鴆止渴的解決方法。不管是直接壓縮利益相關者的盈利空間也好，還是將問題或風險轉嫁給利益相關者也好，都是以短期盈利為目標，而忽視了長期盈利。
有人會說，企業許多時候維系自己的盈利都難以為繼，你還要我把利益讓一部分給其他人？
請不要誤解我，我也不認可為利益相關者而忽視企業自身的利益。在實踐中，有些企業明白利益相關者對自己至關重要，有時候會犧牲現在的收益，給利益相關者更多的讓利。但是這種做法卻傷害了現在的企業，使得企業現金流出現問題。
實際上，管理者都明白一個企業要基業長青的話，需要兼顧當下和未來的收益，需要照顧到利益相關者，做到雙贏或多贏。
但正如美團面臨的壓力的討論，管理者也常常面臨難題。如果要保證當下的收益，做法往往會無法兼顧利益相關者的利益；而如果要保證利益相關者的收益，自己當下的收益就會受到傷害。這種兩難選擇，TOC制約理論常常用沖突圖來表示，形式如下圖：
這張圖里面，A代表的是企業的目標，B和C是為了實現A所要滿足的必要條件，而D和D'分別是為了實現B和C所需要采取的行動。選擇壓縮利益相關者的收益的話，就會犧牲未來。比如滴滴沒有足夠的出租車接單，比如美團沒有足夠的門店提供讓人滿意的送餐。選擇保護利益相關者的收益，就會影響到企業的利潤以及現金流，傷害到企業當下的生存。選擇沖突圖的上側，是“你贏我輸”，選擇沖突圖的下側，是“我贏你輸”。二者都不能解決問題。我們應該同意，我們的解決方案不應該是“我輸你贏”。我們也不能接受“我贏你輸”，而且從長遠看，這兩種做法最終都是雙輸的局面。有人也許會說，那我們折中一下吧，雙方的利益都滿足一點。是的，有的公司是這么做的。但這種各打五十大板的做法往往也是不讓人滿意的。舉個簡單的例子，有些服裝公司的客戶根據對市場的需求進行預測從服裝公司訂貨。但預測是不準確的，到季末常常有許多產品賣不出去。這種情況下，有些大客戶要求服裝公司承擔退貨，而有些客戶會自己清倉處理。這兩種做法分別對應了“我輸你贏”和“我贏你輸”。而有的服裝公司會向加盟店承諾“一定比例的退貨”，這就是折中的做法了。但這種妥協的做法也沒有解決問題的根源，也就是較長周期的預測不準確所帶來的庫存問題。更何況，這種妥協的做法會不斷反復，時而讓供應商多損失一點，時而讓客戶多損失一點，但不管怎么樣做，總是不讓人滿意，供應商與客戶一起承擔了損失。既然我們明白了不能僅僅是在現有的做法上選擇沖突的任何一側，我贏你輸，或者你輸我贏，或者打折扣的妥協都不是正確的做法。我們要確保與過去相比，雙方都得益更多。也就是說，我們不要在現有的蛋糕上計較分給誰多一點的問題，而是要想辦法把蛋糕變大，這樣才是雙贏。正如高德拉特博士所說的：“如果我們希望取得更大的贏，我們必須確保對方的贏也會更大。”——高德拉特博士，《抉擇》。博士的意思是，如果我們想獲得更好的盈利，我們也必須確保其他人的盈利也變得更好。通常對供應商與客戶之間的關系的看法是，認為供應商能夠給客戶帶來的更多利益的方法是提供更優惠的價格。難怪乎客戶的采購向銷售要求的是更低廉的價格，而銷售為了促成交易，向領導申請的也是更優惠的價格。一來二去，大家的目光都在價格上，有了這樣一個錯覺：供應商只能對客戶的購買成本造成影響。但真的是這樣嗎？高德拉特博士對此有著不同的看法。在《超越競爭》的視頻里，博士舉了一個設備制造商的例子。這家印度設備制造商為煉油廠提供精煉設備。競爭非常激烈，甚至到了按照博士所說，如果降低一百萬美元中標，”我們是否還要做這個項目“的地步。實際上，這種情景常常是“我輸你贏”的做法。這種情況下，企業能夠提供什么樣的價值呢？高德拉特博士從另一個角度看待這個問題。博士敏銳地覺察到，這個設備是決定項目工期的關鍵設備，而這個設備交付往往是不準的，交付延遲從4個月到6個月不等。延遲交付對客戶來說有什么問題？讓我們算一算，4個月時間乘以每天產油桶數，再乘以每桶油的價格，不準時交付的損失比整個項目的支出還要高！而我們也可以得出一個結論，那就是，許多公司實際上對于其客戶的理解是非常”偏科“的。是的，他們理解產品如何應用到客戶所在的環境，他們能夠設計出符合客戶需求的產品，也熟悉客戶的采購和工程師，但是就是很少熟悉客戶的業務以及自己的產品在其業務中所扮演的角色，以及其痛苦。是的，對于客戶的理解這一點，博士在《超越競爭》里面講得已經很清楚了。他指出，企業一般說決定交易的第一要素就是價格，也就是投資回報率的”投資“——成本部分；但是企業需要意識到，企業自身是可以影響到“回報”——收入部分。而我們意識到這一點，也就明白如何尋找藍海。這也給我們指出了一條路。如果企業能夠做到許多企業做不到的設備準時交付的話，就可以為客戶帶來非常大的投資回報，同時為自己帶來更多的收入。也就是說，通過解決客戶的重大問題，尋找更大的贏，為利益相關者和企業自身帶來不少于各自當下收益的雙贏。從這個例子我們也就可以得出結論，如果企業想要實現雙贏，就要通過尋找更大的贏入手。有人會問，如果是客戶以外的其他利益相關者該怎么辦？也是尋找更大的贏。不過這時候企業需要把注意力放在尋找并解決目前企業面臨的深層問題上，因為往往是企業存在的一些深層問題導致企業陷入惡性循環，這個時候利潤增長緩慢，不得不面臨與利益相關者在一個受限的蛋糕上進行分配的窘境。當化解深層問題之后，與利益相關者的多贏局面也就自然而然出現了。
實現企業的長期目標需要兼顧多方的利益相關者。企業應確保其經營方法不能因為自己的利益而犧牲利益相關者的利益，也不能因為利益相關者的利益而犧牲掉自己的利益。兼顧多方利益相關者的利益的實現方法也不是將總的利益折中分配，而是要通過尋找一個更大的贏來實現雙贏或多贏。
最后，讓我加入一張涵蓋多個利益相關者的沖突圖來結束本文。請管理者在思考自己的行動時候以此為參考。
該文章在 2023/6/27 12:13:38 編輯過
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