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企業(yè) ERP 系統(tǒng)實施應(yīng)該是個管理提升項目，而不是一個IT系統(tǒng)開發(fā)的技術(shù)項目。

一一這個道理雖然說了很多年，但是真正能夠理解并踐行的企業(yè)、咨詢公司卻不多。ERP工程師好找，ERP 咨詢顧問難尋！

企業(yè) IT 部門或者 ERP 咨詢公司一定要從交付業(yè)務(wù)價值的角度出發(fā)，站在企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的角度去思考。一把手并不關(guān)心技術(shù)、方案，TA關(guān)心的是結(jié)果，老板的思維方式是：“我投資了兩千萬元來做ERP 項目，你們給我?guī)Я硕嗌偈找妫俊?/p>

ERP 實施對業(yè)務(wù)提升的邏輯如下：

1、終極目標(biāo)是可衡量的企業(yè)財務(wù)收益，例如：收入提升、利潤提升；

2、這些財務(wù)結(jié)果指標(biāo)提升的驅(qū)動因素來自業(yè)務(wù)效率的提升，例如:縮短交付時間、提升了客戶滿意度從而提升收入，或者降低制造成本、減少廢料率、提高庫存周轉(zhuǎn)率等提升了利潤；

3、這些業(yè)務(wù)效率結(jié)果提升的根因(rootcause)是提升了運(yùn)營質(zhì)量，可衡量的運(yùn)營質(zhì)量包括:銷售預(yù)測準(zhǔn)確性、庫存數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性、產(chǎn)品主數(shù)據(jù)(例如BOM)準(zhǔn)確性、生產(chǎn)計劃制定和完美完成(按時保質(zhì)保量)的準(zhǔn)確性、供應(yīng)鏈履約完美率等等；

4、為了要抓好這些運(yùn)營質(zhì)量結(jié)果，有三大業(yè)務(wù)執(zhí)行的抓手：業(yè)務(wù)流程優(yōu)化；相應(yīng)的信息系統(tǒng)工具；相關(guān)人員的行為規(guī)范。

運(yùn)用上述的咨詢框架，以下分享一個 ERP 實施項目，用 ERP 系統(tǒng)來提升企業(yè)供應(yīng)鏈管理水平，并最終提升業(yè)務(wù)績效的案例。

客戶是一家百億級規(guī)模的裝備制造企業(yè)。裝備制造的業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)是市場需求波動大，生產(chǎn)的產(chǎn)品小批量、多品種、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)復(fù)雜，生產(chǎn)部門為了滿足交付的要求，在沒有良好的物料需求計劃指導(dǎo)的情況下，就大量備貨生產(chǎn)，造成大量的在制品庫存。

這家企業(yè)在啟動 ERP 項目之前，就確定了通過 ERP 系統(tǒng)實施，實現(xiàn)物料需求計劃閉環(huán)，從而降低全公司庫存水平（包括產(chǎn)成品、在制品以及原材料等各個環(huán)節(jié)的庫存資產(chǎn)），縮短訂單/產(chǎn)品的交付周期（例如最復(fù)雜的一類產(chǎn)品，計劃將訂單交付周期從45天縮短到 33 天）的業(yè)務(wù)目標(biāo)。

為了達(dá)成這些目標(biāo)，我們咨詢顧問和企業(yè)IT管理部門一起，以終為始，建立了一套環(huán)環(huán)相扣的運(yùn)營績效控制體系：

1、終極目標(biāo)--業(yè)務(wù)結(jié)果:提高在制品周轉(zhuǎn)率、降低在制品存貨、縮短生產(chǎn)周期；

2、為此，在企業(yè)的生產(chǎn)組織和采購組織內(nèi)，要提升對物料需求計劃（MRP）的執(zhí)行效率，嚴(yán)格執(zhí)行計劃，準(zhǔn)時完成計劃；

3、為了嚴(yán)格執(zhí)行計劃，MRP 計劃準(zhǔn)確度就要求很高;計劃準(zhǔn)確率的衡量標(biāo)準(zhǔn)是:從系統(tǒng)跑出來的計劃，無需人工干預(yù)直接轉(zhuǎn)化成生產(chǎn)和采購指令的百分比；

4、為了保證系統(tǒng)產(chǎn)生 MRP 計劃的準(zhǔn)確性，必須保證 MRP 計劃所需數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，包括:產(chǎn)品基礎(chǔ)數(shù)據(jù)（BOM、MRP參數(shù)等）、庫存數(shù)據(jù)、需求數(shù)據(jù)（來自于銷售預(yù)測以及需求管理）等。

基于上述四個環(huán)環(huán)相扣的運(yùn)營績效控制環(huán)節(jié)，找到六個KPI，從業(yè)務(wù)執(zhí)行來狠抓KPI 達(dá)成，這六個KPI分別代表了生產(chǎn)和供應(yīng)鏈的執(zhí)行力以及動態(tài)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。這些KPI可以說是運(yùn)營的過程性結(jié)果，緊盯著結(jié)果去改善造成結(jié)果的原因，例如“主機(jī)上線一致率”低，根因可能是需求管理松弛，“計劃轉(zhuǎn)換率”低，根因可能是產(chǎn)品基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不準(zhǔn)、需求不準(zhǔn)以及庫存動態(tài)數(shù)據(jù)不準(zhǔn)。

這些KPI考核要落實到相應(yīng)的業(yè)務(wù)責(zé)任部門，專人跟蹤、責(zé)任到人，要求責(zé)任人制定提升行動計劃，明確考核周期和獎懲機(jī)制。我們還制定了相應(yīng)的考核細(xì)則、計算方法以及數(shù)據(jù)治理機(jī)制:

從這些管理措施制定可以看出，企業(yè)IT部門必須站位于業(yè)務(wù)流程和績效體系的指揮樞紐，這也面臨著很大挑戰(zhàn)--如果沒有公司一把手的強(qiáng)力支持，這些管理措施很難推行。我們咨詢顧問作為外部的聲音，其價值就凸顯出來了，助推企業(yè)IT部門提升在公司內(nèi)的組織站位。

通過這個帶有很強(qiáng)管理咨詢性質(zhì)的 ERP實施項目，實際帶來的管理提升效果是：ERP 上線后一年內(nèi)，三大主要產(chǎn)品線的 MRP 計劃準(zhǔn)確率逐季提升，從剛上線時的65%左右，到一年后的95%以上，超過原定85%的目標(biāo);因為計劃準(zhǔn)確，執(zhí)行到位，在制品庫存大量減少：

因為計劃執(zhí)行效率的提升，最終業(yè)務(wù)結(jié)果表現(xiàn)為，ERP上線后一年內(nèi)，幾條產(chǎn)品線的交付周期都有明顯提升，例如某產(chǎn)品平均交貨周期從 11.1天下降到4.3天：

順便再提一個觀點，現(xiàn)在很多人一提企業(yè)級的“運(yùn)營績效”，就是要上數(shù)據(jù)分析平臺、商業(yè)智能、人工智能等等高級的技術(shù)手段。在我來看，要管好企業(yè)戰(zhàn)略績效，商業(yè)智能類信息系統(tǒng)的作用并不是最關(guān)鍵的，主要價值就是給領(lǐng)導(dǎo)提供一個實時的可視化展示而已，其實，制造業(yè)運(yùn)營管理真正需要時刻緊盯的重要指標(biāo)并不多，就那么幾個而已，指標(biāo)背后的業(yè)務(wù)邏輯都是聯(lián)動的--就像你開車，雖然汽車內(nèi)部機(jī)械運(yùn)行有很多需要監(jiān)控的指標(biāo)，實際上司機(jī)在儀表盤上只需要看行駛速度、發(fā)動機(jī)轉(zhuǎn)速、指南針等少數(shù)幾個指標(biāo)而已一一真正重要的是對業(yè)務(wù)流程、ERP 系統(tǒng)的持續(xù)改進(jìn)，人，才是管理中最重要的因素。上述這個十五年前做的項目，我們沒有用任何 BI 工具，就是Excel就足夠了。

以上也是為什么在中國市場上，同樣是做一個 ERP 項目，有些咨詢公司賣200萬，有些咨詢公司賣2000萬，這就是咨詢公司帶來價值的差別。遺憾的是，ERP 咨詢市場過去十多年越來越卷，本來該賣2000萬的項目，被拉到賣200萬的價值層面上去競爭，造成市場上劣幣驅(qū)逐良幣，不少能交付高價值 ERP 咨詢服務(wù)的顧問很多都不再干 ERP咨詢，而去賺快錢去了。