紅與藍(lán)-Oracle與SAP漸行漸遠(yuǎn)
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SAP與Oracle的恩怨：SAP與Oracle之間的競(jìng)爭(zhēng)與合作歷史可以追溯到20世紀(jì)80年代和90年代。 業(yè)界有關(guān)于“藍(lán)色陣營(yíng)”與“紅色陣營(yíng)”之說(shuō)，是以公司標(biāo)識(shí)顏色來(lái)劃分的。微軟、IBM、SAP都屬于“藍(lán)色陣營(yíng)”，Oracle是“紅色陣營(yíng)”。Oracle的緊密伙伴還有Sun，康柏等公司。 當(dāng)時(shí)，Oracle專(zhuān)注于數(shù)據(jù)庫(kù)管理系統(tǒng)和企業(yè)應(yīng)用程序，而SAP則以其集成的ERP解決方案而聞名。 盡管存在競(jìng)爭(zhēng)，兩者在某些領(lǐng)域也曾有過(guò)合作，例如在數(shù)據(jù)庫(kù)和應(yīng)用程序的整合方面。Oracle與SAP是很好的合作伙伴，哈索（創(chuàng)始人之一）還曾直接打電話(huà)給拉里·埃里森（Larry Ellison，Oracle創(chuàng)始人）的辦公室要最新的數(shù)據(jù)庫(kù)產(chǎn)品資料。 Oracle數(shù)據(jù)庫(kù)市場(chǎng)霸主地位的確立也是因?yàn)镾AP等企業(yè)應(yīng)用軟件開(kāi)發(fā)商的推動(dòng)。 兩家關(guān)系的惡化是1997年，Oracle開(kāi)始大力發(fā)展企業(yè)應(yīng)用軟件產(chǎn)品之后。Oracle第一次轉(zhuǎn)向應(yīng)用軟件是1985年，當(dāng)時(shí)致力于轉(zhuǎn)型主要是作為銷(xiāo)售更多數(shù)據(jù)庫(kù)的一種手段。 當(dāng)時(shí)，Larry同學(xué)意識(shí)到數(shù)據(jù)庫(kù)業(yè)務(wù)正在出現(xiàn)飽和跡象，他的公司將很難繼續(xù)實(shí)現(xiàn)已經(jīng)保持了一年又一年的30%的年增長(zhǎng)率。同時(shí)，Larry突然感悟到，數(shù)據(jù)庫(kù)地位會(huì)下降到“如同水管裝置”那樣無(wú)足輕重的地步，隨著套裝企業(yè)管理軟件的崛起，數(shù)據(jù)庫(kù)變得越來(lái)越邊緣化。 后來(lái)，Larry忽然有了靈感，Oracle公司將開(kāi)發(fā)一套基于互聯(lián)網(wǎng)的企業(yè)應(yīng)用軟件。這些軟件將與Oracle數(shù)據(jù)庫(kù)完美配套使用。 Larry獲得了相當(dāng)?shù)某晒Γ瑥呢?cái)務(wù)狀況來(lái)看，1999財(cái)年Oracle利潤(rùn)增長(zhǎng)了58%，而SAP只增長(zhǎng)了14%，這一年，SAP開(kāi)始轉(zhuǎn)向IBM的DB2數(shù)據(jù)庫(kù)平臺(tái)，也就在1999年末，IBM將企業(yè)應(yīng)用軟件部門(mén)分拆出去，把業(yè)務(wù)重點(diǎn)放在數(shù)據(jù)庫(kù)等基礎(chǔ)架構(gòu)技術(shù)上。IBM在服務(wù)器領(lǐng)域的對(duì)手如Sun、HP開(kāi)始向Oracle靠攏。 當(dāng)時(shí)正值.com風(fēng)頭正勁，隨著Oracle的大展宏圖，SAP被業(yè)界評(píng)論家認(rèn)為是落后的。SAP并不是沒(méi)有看到互聯(lián)網(wǎng)帶來(lái)的巨大改變。SAP在1999年10月開(kāi)始推出新一代基于網(wǎng)絡(luò)的企業(yè)套裝軟件“mySAP.com"。并且將公司Logo變?yōu)槠卟实摹癿ySAP.com", 很多小伙伴應(yīng)該看過(guò)那時(shí)候的一些資料上的Logo。 隨著互聯(lián)網(wǎng)泡沫的蔓延，2001年Oracle股票下跌了53%，也就是2000-2001這兩年，SAP與Oracle市值相近，.com風(fēng)潮之后，Larry曾經(jīng)說(shuō)“對(duì)于沒(méi)有盡早以應(yīng)用軟件為核心，我感到遺憾嗎？絕對(duì)遺憾。要是早在這方面多下公司就好了，我犯了很多錯(cuò)誤”。在思考自己和Oracle的未來(lái)時(shí)，Larry說(shuō)“我不想錯(cuò)過(guò)任何東西，我要堅(jiān)持到底，直到我們?cè)趹?yīng)用軟件市場(chǎng)上贏得每一樁生意”。 SAP創(chuàng)始人之一哈索也是一個(gè)強(qiáng)硬不屈的人。SAP與Oracle的戰(zhàn)斗繼續(xù)白熱化。 伴隨著兩家公司的不斷收購(gòu)，兩者在產(chǎn)品整合和技術(shù)路線(xiàn)上的不同使得競(jìng)爭(zhēng)不斷加劇。Oracle 更頻繁使用收購(gòu)手段擴(kuò)展其產(chǎn)品線(xiàn)，而 SAP 則傾向于在其核心系統(tǒng)基礎(chǔ)上構(gòu)建和改進(jìn)。 兩者通過(guò)不同的收購(gòu)和技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略，在ERP和企業(yè)管理軟件領(lǐng)域形成了長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)。 Oracle傾向于通過(guò)并購(gòu)擴(kuò)展業(yè)務(wù)，而SAP更專(zhuān)注于自主研發(fā)和平臺(tái)整合。 既然說(shuō)到了Oracle的創(chuàng)始人拉里·埃里森（Larry Ellison），那就繼續(xù)多說(shuō)兩句吧。 Larry對(duì)Oracle、IT影響巨大。就如同《亮劍》中李云龍所說(shuō)：一直隊(duì)伍的氣質(zhì)與性格，是有首任軍事主管決定的。更重要的是，Larry至今依然活躍在IT領(lǐng)域，依然是Oracle的掌舵人。在《馬斯克傳》、《喬布斯傳》都提到了他，算是馬斯克的人生導(dǎo)師吧，Larry也是陪伴喬布斯走完最后日子的人。
Larry是一位頗具傳奇色彩的企業(yè)家，以其獨(dú)特的風(fēng)格和個(gè)性而聞名。以下是一些與他相關(guān)的典故和風(fēng)格特點(diǎn)：
Larry以其激烈的競(jìng)爭(zhēng)精神著稱(chēng)。他常常在公司內(nèi)部和外部展示強(qiáng)烈的自信和進(jìn)取心，愿意在技術(shù)和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中冒險(xiǎn)。他曾表示，"我對(duì)我的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手沒(méi)有任何尊重。"
Larry深知技術(shù)創(chuàng)新的重要性，他在Oracle的早期階段推動(dòng)了許多數(shù)據(jù)庫(kù)技術(shù)的發(fā)展。公司最初的成功源于他對(duì)關(guān)系數(shù)據(jù)庫(kù)的愿景和對(duì)新技術(shù)的執(zhí)著追求。
Larry以個(gè)人風(fēng)格獨(dú)特著稱(chēng)，包括他的衣著打扮和生活方式。他喜歡駕駛快艇、飛行私人飛機(jī)，并在個(gè)人生活中追求極致的奢華，反映了他的冒險(xiǎn)精神和對(duì)生活的熱愛(ài)。
Larry的職業(yè)生涯中常常展現(xiàn)出一種反叛的精神。他曾經(jīng)在大學(xué)中輟學(xué)，但卻通過(guò)自己的努力和天賦建立了全球知名的科技公司。這種反叛精神也體現(xiàn)在他對(duì)傳統(tǒng)商業(yè)規(guī)則的挑戰(zhàn)上。
盡管Larry的風(fēng)格可能顯得強(qiáng)勢(shì)，但他也重視團(tuán)隊(duì)合作。他的領(lǐng)導(dǎo)方式強(qiáng)調(diào)人才的選拔和培養(yǎng)，Oracle的成功部分源于他對(duì)高管團(tuán)隊(duì)的重視。
Larry善于通過(guò)引人注目的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)和公關(guān)活動(dòng)來(lái)推廣Oracle產(chǎn)品。他的演講風(fēng)格充滿(mǎn)激情，常常吸引大量媒體的關(guān)注。
Larry認(rèn)為，成功的關(guān)鍵在于堅(jiān)持和靈活應(yīng)對(duì)。他曾說(shuō)過(guò)："我沒(méi)有對(duì)失敗的恐懼。我只對(duì)沒(méi)有嘗試感到恐懼。" 總體而言，拉里·埃里森不僅是Oracle的創(chuàng)始人，也是一個(gè)具有影響力的商業(yè)領(lǐng)袖，其個(gè)性和風(fēng)格深深影響了現(xiàn)代科技行業(yè)的發(fā)展。 下面重點(diǎn)說(shuō)一些SAP與Oracle的發(fā)展上的一些重要時(shí)點(diǎn)及收購(gòu)。 SAP重要的歷史轉(zhuǎn)折點(diǎn)
SAP的收購(gòu)（過(guò)去15年）
Oracle重要的歷史轉(zhuǎn)折點(diǎn)
Oracle的收購(gòu)（過(guò)去15年）
兩者的收購(gòu)策略Oracle的收購(gòu)策略Oracle的策略更側(cè)重于大規(guī)模收購(gòu)、市場(chǎng)壟斷與技術(shù)補(bǔ)充。 其主要目標(biāo)是通過(guò)收購(gòu)云服務(wù)、數(shù)據(jù)庫(kù)和應(yīng)用軟件公司來(lái)增強(qiáng)其云計(jì)算和數(shù)據(jù)庫(kù)技術(shù)能力。 最具代表性的收購(gòu)是2009年以74億美元收購(gòu)Sun Microsystems，以及后來(lái)的NetSuite和PeopleSoft。 這些收購(gòu)幫助Oracle擴(kuò)展了其云應(yīng)用產(chǎn)品，并大大增強(qiáng)了其企業(yè)軟件市場(chǎng)的份額。 SAP的收購(gòu)策略SAP則更注重收購(gòu)能夠補(bǔ)充其核心業(yè)務(wù)的公司，特別是在云計(jì)算、人工智能、大數(shù)據(jù)等領(lǐng)域。其重要收購(gòu)包括2012年以43億美元收購(gòu)Ariba（全球領(lǐng)先的采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)），以及SuccessFactors ，快速布局云市場(chǎng)。 這些收購(gòu)旨在增強(qiáng)SAP的云端服務(wù)能力，并將其ERP系統(tǒng)與新興技術(shù)整合，為客戶(hù)提供更全面的數(shù)字化轉(zhuǎn)型解決方案。 收購(gòu)收益和比較Oracle收益：Oracle通過(guò)收購(gòu)大規(guī)模鞏固了其數(shù)據(jù)庫(kù)和云服務(wù)市場(chǎng)地位，尤其是NetSuite的收購(gòu)讓其在中小企業(yè)市場(chǎng)獲得了強(qiáng)勢(shì)優(yōu)勢(shì)。盡管一些收購(gòu)整合較為復(fù)雜，Oracle通過(guò)其全棧云服務(wù)平臺(tái)取得了顯著收益。 SAP收益：SAP的收購(gòu)幫助其快速進(jìn)入云端市場(chǎng)。SAP的戰(zhàn)略被視為使其在云計(jì)算領(lǐng)域獲得了一定的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，但在云基礎(chǔ)設(shè)施領(lǐng)域并未直接挑戰(zhàn)Oracle或其他大型云平臺(tái)。 兩者市值漸行漸遠(yuǎn)關(guān)于市值，兩者最接近的年份一般認(rèn)為是2005以及2019年左右。那時(shí)，SAP的市值接近Oracle，主要由于互聯(lián)網(wǎng)泡沫的影響和兩家公司在企業(yè)軟件市場(chǎng)的快速增長(zhǎng)。 SAP：2772億美元，Oracle 4808億美元。 2000年
然而，隨著時(shí)間推移，SAP與Oracle之間的市值差距逐漸擴(kuò)大，主要原因包括： 1. 市場(chǎng)定位：Oracle將重心逐漸轉(zhuǎn)向云計(jì)算和數(shù)據(jù)庫(kù)，而SAP則在ERP和企業(yè)云解決方案方面投入更多。雖然SAP在云業(yè)務(wù)上取得了一定進(jìn)展，但Oracle在云基礎(chǔ)設(shè)施和平臺(tái)服務(wù)方面的增長(zhǎng)速度更快。 2.收購(gòu)策略：Oracle通過(guò)收購(gòu)多家公司（如Sun Microsystems和NetSuite）快速擴(kuò)展其云和硬件產(chǎn)品線(xiàn)，而SAP在收購(gòu)方面相對(duì)保守。 3.客戶(hù)轉(zhuǎn)型：許多企業(yè)在向云轉(zhuǎn)型時(shí)選擇了Oracle的云服務(wù)，這對(duì)SAP造成了壓力。 對(duì)于其他云廠商的啟示包括：
這些因素對(duì)云服務(wù)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)格局有重要影響。 該文章在 2024/10/29 11:26:20 編輯過(guò) |
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