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[點晴模切ERP]五種業務模式的對比--SAP的生產計劃模式概略之續篇

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2025年3月26日 0:25 本文熱度 423

上篇《SAP的生產計劃模式概略》提出了五種計劃模式，有朋友對PTP模式提出質疑，在此再次聲明這是本人提出，不是行業中的說法。

上文圖中五種模式的排列順序和進化路線（如MTO到ATO的進化）不夠清晰完整，此文對此繼續深入分析，思想結構如圖：

五種業務模式的對比

上文從計劃模式角度分析四個要素：需求模式、技術模式、成本模式、產能模式，本文將分析視角提高到業務經營層次，對此分析四個業務要素/指標的可控性，分別是需求可控性、技術可控性、成本可控性、風險可控性，最后總結業務進化的宏觀軌跡。

基于這個思路，五種模式不再稱為計劃模式，而是稱為業務模式，并對其中兩種模式的名稱做了調整，一是將ETO稱為按訂單工程，二是將PTP改為STP按計劃服務，并對STP模式的內涵做了擴展。

需求可控—指的是對最終成品技術要求的控制。

技術可控—指的是對生產和交付產品的技術與工藝的控制。

成本可控—對于來自市場、客戶、可變技術要素等成本影響因素的控制。

風險可控—指的是對業務可持續風險的控制。

ETO：按訂單工程

典型行業：建造業，如海工設備（海上鉆井平臺）、大型造船、大型運輸設備（如高鐵）、能源設施（電廠化工廠）、交通系統（如地鐵）、初入行的軟件開發企業，咨詢服務行業。

需求可控性：無法控制客戶對于成品的技術需求，每個項目工程需要在合同之外單獨訂立技術協議，詳細寫明對產品及其相關的要求條款，但任何工程項目都有行業標準（比如核電設施工程標準）和模塊化單元，企業通過標準依循、模塊化單元的自主選擇應用及其在售前的推介可以適當擴大對需求的控制。

技術可控性：只能對工程相關的基礎技術做出控制，或者對工程所需的部分零部件技術（比如地鐵控制系統中的控制模塊）予以控制。工程類項目如果只做總包，技術方面只需控制交付標準，交付時只需控制供方資源，對于資源的控制屬于成本可控范疇。

成本可控性：需要對工程項目的全要素（供方資源、合同價格、己方資源投入等）成本予以項目全周期控制，所有這些都大量受到外部因素的影響

風險可控性：ETO企業的風險首先來自工程項目本身，由于工程耗資巨大，工程周期和付款周期都長，單個工程項目不利便可導致資金鏈斷裂，因此ETO項目發展出了多種風險控制手段，典型的如付款周期（分多次項目付款，甚至包括首付款）。

發展方向與措施：

方向：向MTO和ATO方向發展。

措施：

遵循行業技術標準，開發積累標準化工程技術組件，制定標準工程路線，如果是頭部企業，尋求建立自主產權的標準（比如中國的電力工程、高鐵工程、核電工程標準），實現行業技術壟斷，為基于標準化技術標準向MTO模式甚至基于標準化模塊向ATO模式演進建立基礎。

補充：

中國制造的2025已近尾聲，據說政府的下一步計劃是發展中國工程標準，在中國領先的ETO業務領域（電力、高鐵、核電、太陽能等）實現對標準的掌控。

MTO：按訂單制造

典型行業：高價值工業品，如生產設備、農用礦用建筑機械、商用車輛。

需求可控性：難以控制對最終成品的技術要求，但相比于ETO模式，MTO模式下的技術標準較為詳盡，生產制造工藝成熟完善，因此能據此引導客戶方對需求的定義。

技術可控性：需求可控制是以技術可控性為基礎，相比于ETO，MTO模式實現了對所有零部件工藝技術的控制（除去外包部分）。

成本可控性：由于完成了所有技術環節與零部件技術工藝標準的控制，成本控制的要點在于通過外部供應鏈的掌控壓縮采購和物流成本，通過內部物流和工藝的優化壓縮作業成本，與ETO相比，CBS（成本結構樹）結構更加清晰完善，成本發生的過程軌跡和控制策略也更加穩定，成本管理漸漸趨近于對封閉供應鏈系統的管理（需要通過供應鏈管理優化此封閉系統）。

風險可控性：MTO業務的風險主要在于外部關系，一是是否能通過營銷手段獲取穩定的訂單，二是能否通過供應鏈管理消除供應風險并壓縮成本，與ETO相比，由于通過供應管理的優化將業務風險分散到了整個行業，來自內部過程的風險已大大降低。

發展方向與措施：

方向：向ATO方向發展。

措施：

通過強化優化產品體系管理，最大化提高通用件比例，壓縮產品全生命周期（技術開發、產品技術管理、供應鏈管理、制造、服務）成本，同時，通過有效的市場營銷與客戶關系管理增強對市場的預期，并以此提高通用件預生產庫存，大幅縮短交付周期。另外，通用件的大批量預生產可以通過精益車間模式大幅提高生產效率（壓縮單件成本）和質量。

補充：

產品管理是重點！

多年前思科就有統計，每增加一個元器件，產品全壽期成本就會增加15萬美元。

供應鏈體系是設計出來的，不是采購部自個兒搗鼓出來的。

如果產品管理不當，MTO企業不僅無法向ATO發展，甚至會退化為ETO企業，上海龍旗作為大型手機代工企業，曾在其業務發展高峰期砍掉了大量不掙錢的非洲定制化小訂單，就是為了向ATO模式邁進，與之相比，國內一些裝備型企業卻因為產品管理意識缺失導致大量的訂單都是ETO訂單，致使其業務利潤降到了3%以下（低于國內制造業利潤率平均水平）。

從PLM視角看，產品管理有個重要的技術指標，就是全部零部件編碼數量與產品零部件總數的比值，優秀的企業（比如蘋果）可以做到5:1以下，但國內一些裝備型企業因為行業特性原因只能徘徊在20：1左右，由此導致巨量的庫存積壓。

ATO：按訂單裝備

典型行業：高價值工業品或消費品，最典型如PC機。

需求可控性：相比于MTO模式，市場管理更加成熟，可以根據市場預測確定關鍵通用部組件需求。

技術可控性：相比于MTO，通過產品標準化管理已經發展出通用核心部組件，形成針對客戶需求可配置的產品型譜系列，最終配置要求留給客戶決定。

成本可控性：供應鏈和內部預生產置于自主計劃驅動下，通用件的計劃生產模式進一步提高了效率，基于通用件的裝配作業靈活且標準化，成本的控制要點在于預制件庫存水平的管理（還有快速裝配環節所需的零配件安全庫存）。

風險可控性：相比于ATO被動甚至盲動式營銷，風險主要來自客戶銷售預期的準確性，由于積累了現金牛市場客戶，大客戶關系與行業需求管理成為營銷管理的核心策略。

發展方向與措施：

方向：向MTS模式發展。

措施：

通過對市場需求的引導性管理與客戶群價值篩選確定現金牛產品系列并將其作為核心業務對象，結合穩定的銷售預期建立基于成品庫存和供方市場的銷售模式。

補充：

ATO模式直接發展為MTS模式非常困難，因為ATO模式的產品一般為中大型高價值產品，MTS會帶來很大庫存壓力，除非市場供不應求。

咨詢行業是ETO模式的一種，需要大力發展積累咨詢交付的工作標準，向MTO模式演進，另外，咨詢行業還可以考慮建立發展自主性的知識庫，一旦成熟，只需根據需求售賣知識庫數據并提供必要的服務，從而達到ATO模式。

MTS：按庫存生產

典型行業：消費品行業，或工業耗材行業（如螺釘、膠帶等），此外還有戰略儲備性產品，比如糧食、武器。

需求可控性：市場需求超出當前產能，產品技術要求的主動權更多掌握在企業手中，業務瓶頸在于交付能力。

技術可控性：產品技術完全可控，包括技術工藝路線、最終成品配置。

成本可控性：成本控制能力發展到行業領先水平，完全可以平衡掉庫存壓力，在特殊情況下，需要基于供應鏈價格波動或風險選擇最優預生產時段形成可用庫存以規避采購價格高峰或供應不足的風險。

風險可控性：風險來自兩個方面，首先是宏觀經濟的巨大波動，另外，如果是為大廠做供應，MTS模式的存在也可能是由于在大廠客戶的強勢供應鏈管理之下被迫接受了庫存壓力（比如汽車零配件廠）！因此，大客戶管理的有效性是規避風險的重要手段。

發展方向與措施：

方向：向STP模式擴展。

措施：

以“產品即服務”的理念，將產品轉化為業務平臺，通過產品在售后的持續性服務擴展盈利空間。

補充：

一般來說，STP模式并非從MTS模式轉化而來，而MTS模式向STP的轉變一般難以直接轉移，MTS往往是業務模式發展終點。

STP：按計劃服務

典型行業：STP模式的典型行業是電力生產，電力生產沒有庫存概念，不是先發后用，而是以用定發，用多少發多少，有朋友認為這還是MTS模式，其庫存是“pipeline（管道庫存）”的概念，但這樣說有些牽強，管道庫存適用于油氣生產，不適用于電力生產。

另外，在更廣泛的視角上，STP模式的本質是“產品即服務”，通過售出到客戶端的產品提供持續服務，通過服務獲取持續穩定的收益，中國電力系統在朱镕基時期實行廠網分開后，對于電網來說，就是典型的服務，對于電廠來說，是典型的服務型生產，對于兩者，都可視為STP模式。

需求可控性：需求完全可控，事實上，在STP模式下，對于某些類型產品/服務的技術需求不僅不是在客戶方定義，甚至不是在供方定義，而是由整個行業市場定義，比如能源生產標準。

技術可控性：供方完全掌控并定義產品提供的工藝路線。

成本可控性：所有影響成本的因素都處于完全透明的控制水平下。

風險可控性：風險只來自宏觀經濟。

發展方向與措施：

方向：世間最優的商業模式，無需進一步發展，只需維持。

措施：技術壟斷，控制標準，提高行業門檻。

補充：

STP模式的本質是建立平臺型業務，通過平臺實現行業性壟斷和持續性低成本低風險高定價權盈利模式，它是制造業的理想狀態，因此對STP模式的追求也廣泛存在。

所有成功的軟件廠商都開始于ETO，并在成功之后直接變成STP，當然不是每個企業都能做到，軟件管理的復雜度超乎想象，SAP可以，用友就很難，它的每個項目都需要大量的ETO。

大型裝備制造業的售后盈利模式擴展是MTO向STP跨越的美好嘗試，它基于的是“產品即服務”理念，GE曾希望將售出的發動機作為黏附性盈利終端從客戶那里持續獲得收益，對于基礎性稀缺的重型產品，象光刻機\機床，這類產品事實上已經發展為工業體系的基礎平臺，還比如需要大量售后配套的裝備（如戰斗機、盾構機），這類產品都可將售后發展為STP業務，這就是為啥中美俄爭先向世界各國出售戰斗機。